La Cina è ormai uno dei principali attori dello scacchiere internazionale, sia sul piano economico che politico. I paesi occidentali sono fortemente interessati allo sviluppo economico che caratterizza l’ascesa del grande paese asiatico, non solo per la notevole crescita di importazioni ed esportazioni, ma anche per la forte propensione delle proprie imprese ad espandere in misura considerevole le attività operative -produzione, ricerca e sviluppo, marketing- in Cina. Questo articolo intende sviluppare alcune riflessioni sintetiche su questa dinamica, focalizzando l’attenzione sulle imprese occidentali ed in particolare sul loro atteggiamento verso il mercato cinese, sul modo in cui configurano le attività operative nel paese asiatico e sulle principali conseguenze per la loro identità e cultura organizzativa.
1. Il ruolo della Cina nella percezione delle imprese occidentali
Da oltre venti anni la Cina ha assunto una posizione di rilievo nella percezione da parte dei manager delle imprese occidentali. Qualsiasi strategia, adottata da imprese operanti nei più svariati settori, non può non tenere in considerazione le minacce e le opportunità derivanti dallo sviluppo economico, industriale e tecnologico e dal cambiamento del contesto socio-istituzionale di un paese come la Cina. Una delle conseguenze è che -in modi e forme diverse- ogni impresa occidentale persegue un proprio “Progetto Cina”.
Questa consapevolezza deriva da due ordini di fattori. In primo luogo, le statistiche raccontano la storia di una “rivoluzione” realizzata combinando processi incrementali ed accelerati, che hanno prodotto una sostanziale trasformazione nel sistema economico e nel funzionamento dei mercati in Cina. Un passaggio fondamentale, che ha sancito tale cambiamento, è stato senza dubbio l’ingresso nel 2001 nell’Organizzazione Mondiale del Commercio. La riforma economica interna e l’apertura all’esterno hanno pertanto posto le basi per una crescente integrazione tra imprese cinesi ed occidentali in termini di investimenti, flussi commerciali e progetti congiunti. Questo dinamismo da parte delle imprese occidentali testimonia infatti la volontà di perseguire e sfruttare le opportunità che il mercato cinese sta offrendo e prospetta per il futuro. Mentre negli anni ’90 in molti casi la crescita del mercato cinese è stata sovrastimata, in alcuni settori -telefonia cellulare, automobilistico, semiconduttori- le potenzialità sul piano delle vendite sono divenute già realtà (EIU, 2004).
In secondo luogo, coloro che, a capo di un’impresa occidentale, affrontano il mercato cinese sono sempre più consapevoli della complessità e della diversità che caratterizza l’esperienza di radicamento in Cina. Il contesto esterno è plasmato da dinamiche che si intrecciano, si combinano e generano realtà politico-istituzionali ed economiche nuove e di sovente in concorrenza tra di loro. Infatti la realizzazione del “Progetto Cina” da parte dell’impresa occidentale non dipende solo dall’atteggiamento di coloro, singoli od organizzazioni, che acquisteranno il prodotto o il servizio offerto. Come e più che in altri paesi, il raggiungimento degli obiettivi aziendali è fortemente condizionato dalla rete di rapporti con imprese ed autorità governative ed istituzionali. La scelta dei partner diviene così un elemento fondamentale in grado di condizionare le effettive possibilità di inserimento sul piano produttivo e commerciale. Approcci e scelte errate possono portare a decisioni drastiche come il disinvestimento e l’uscita dal mercato cinese, come avvenuto negli anni ’90 nel caso della joint-venture avviata dall’azienda francese Peugeot nel sud della Cina.
Sebbene l’impresa occidentale faccia un grande sforzo nel definire in modo dettagliato i propri obiettivi strategici e le modalità con cui inserirsi nel mercato cinese, non sempre è possibile delineare in modo chiaro ed efficace il profilo dei potenziali partner sul piano organizzativo, tecnologico e finanziario. Esiste infatti una grande difficoltà nell’ottenere informazioni dettagliate sull’andamento delle aziende cinesi, sulle performance economico-finanziarie, sulle effettive risorse detenute, sia internamente che esternamente attraverso la rete di rapporti consolidati con altre imprese ed istituzioni governative. Nella prima fase di investimenti da parte delle imprese occidentali il principale rischio era rappresentato dal coinvolgere imprese statali in difficoltà finanziarie, le quali percepivano l’alleanza con l’impresa estera come uno strumento indispensabile per avviare il processo di risanamento. Negli ultimi anni i potenziali partner sono rappresentati non solo da imprese statali, ma anche da imprese collettive -ossia controllate da amministrazioni locali- ed imprese private, le quali ormai costituiscono la parte prevalente e più dinamica dell’economia cinese. Un rilievo particolare viene assunto dalle imprese private, le quali sono il frutto di iniziative imprenditoriali innovative e di valorizzazione di risorse manageriali e tecnologiche; non di rado queste nuove imprese vengono gestite da manager e tecnici che hanno operato con successo in imprese a capitale estero o che hanno deciso di tornare in Cina dopo aver maturato esperienze all’estero.
Quanto maggiore è la dimensione ed il profilo tecnologico dell’investimento, tanto più è probabile il coinvolgimento di soggetti soprattutto istituzionali, a livello sia di amministrazione centrale che locale. La necessità di interagire con le autorità governative in alcuni casi è dettata dalla normativa in vigore; tuttavia, anche quando la legislazione appare meno rigida, il rapporto con soggetti istituzionali che possono agire in qualità di “sponsor” è ritenuto indispensabile per affrontare i passaggi più delicati nel processo di inserimento nel tessuto produttivo e nel mercato locale.
La complessità ambientale in Cina è caratterizzata anche da una notevole varietà geografica. Il manager occidentale è ormai ben cosciente della realtà di tante “Cine”, il cui equilibrio è soggetto a continui aggiornamenti e mutamenti. La Cina costiera, ormai “esperta” nella gestione di progetti internazionali, è inseguita dalla Cina interna, desiderosa di colmare il divario accumulato in termini di sviluppo economico e di competitività delle proprie imprese. La Cina centro-occidentale è infatti la nuova frontiera della politica economica ed industriale del governo di Pechino, il quale all’inizio del 2000 ha esplicitato la necessità di coinvolgere le aree più arretrate nel processo di crescita attraverso la loro integrazione con il tessuto industriale interno e con le reti di collaborazioni internazionali con imprese straniere. Si è avviato quindi un processo di riforma e di cambiamento, che ha interessato soprattutto le grandi ed inefficienti imprese del settore statale, il comparto agricolo ed il settore delle infrastrutture. La diga delle Tre Gole è infatti l’emblema del nuovo ruolo che la Cina occidentale deve assolvere nei nuovi equilibri economici del paese: fornitore di materie prime, prodotti agricoli e semilavorati per le aree costiere e nuovo sbocco di mercato per beni intermedi e di consumo prodotti in Cina ed importati dall’estero.
2. Il radicamento operativo delle imprese occidentali in Cina
La progressiva apertura dell’economia cinese ha consentito alle imprese occidentali di insediare unità operative impegnate in attività di varia natura, di tipo commerciale, produttivo o di sviluppo tecnologico. Il radicamento operativo in Cina è stato per molte imprese un processo di inserimento incrementale che ha permesso di contenere i rischi d’investimento e di maturare una crescente conoscenza del mercato locale[1].
In molti casi la prima opzione prescelta per avviare una presenza in Cina è stata l’ufficio di rappresentanza. Con un investimento limitato l’impresa estera ha la possibilità di costituire un’antenna in grado di monitorare l’andamento dell’economia, i mercati di sbocco e di approvvigionamento. Inoltre il responsabile dell’ufficio di rappresentanza può sviluppare una rete di rapporti con imprese ed enti governativi, il cui supporto è indispensabile per avviare progetti commerciali di un certo rilievo.
Contrariamente a quanto ipotizzato da alcuni operatori interessati a sfruttare le nuove opportunità magari con investimenti limitati, la presenza nel mercato cinese richiede un notevole sforzo sul piano produttivo ed organizzativo da parte dell’impresa occidentale. Il prodotto deve avere caratteristiche idonee a soddisfare le esigenze del cliente locale, e ciò significa realizzare sostanziali adattamenti al prodotto magari già commercializzato in altri mercati. Questa difficoltà emerge soprattutto nel caso di clienti industriali, i quali non solo devono essere convinti della validità della tecnologia offerta, ma spesso richiedono di essere supportati sul piano del trasferimento tecnologico e dell’assistenza tecnica post-vendita. La necessità di avere una struttura commerciale efficace e di garantire servizi ed assistenza tecnica in modo continuo riguarda in particolare il cliente a capitale estero, il quale richiede standard di prodotto e di servizio ormai analoghi a quanto avviene nei mercati internazionali. L’impresa occidentale impegnata nella produzione e vendita di beni industriali non può esimersi dall’affrontare tali necessità, soprattutto per la crescente concorrenza di altre imprese a capitale estero e soprattutto di imprese cinesi che mirano a espandersi nel mercato domestico e nei mercati internazionali.
Pertanto la presenza dell’impresa occidentale in chiave commerciale è soggetta a numerose sollecitazioni da parte della domanda locale. L’orientamento prevalente è quello di potenziare la rete commerciale e di assistenza tecnica sul piano delle risorse umane, del supporto tecnologico e soprattutto del radicamento territoriale, attraverso la costituzione di una rete di unità operative in grado di presidiare le varie aree di un paese esteso come la Cina. La costituzione di team di tecnici in grado di supportare l’introduzione di nuove tecnologie all’interno dei clienti locali implica un notevole sforzo sul piano della formazione e del trasferimento tecnologico.
Un'altra dimensione chiave nel processo di radicamento nel mercato cinese è l’accesso al sistema distributivo cinese, il quale è caratterizzato da una notevole complessità e da una frammentazione su base sia settoriale ma soprattutto geografica. L’esistenza di canali distributivi, legati al comparto statale o a quello privato, e di barriere di varia natura al commercio tra province induce le imprese occidentali ad investire energie e risorse per riuscire a creare legami stretti con partner locali, soprattutto con quelli in grado di facilitare la penetrazione del prodotto all’interno dei canali distributivi più capillari e radicati. L’accesso al sistema distributivo è difficile anche per le forti limitazioni di natura normativa che hanno impedito alle imprese estere di controllare in modo diretto le attività distributive e di vendita al dettaglio. Come sostenuto da vari osservatori ed addetti ai lavori, la vera sfida in Cina non è produrre bensì riuscire a vendere.
Come ben noto, la Cina è divenuta un polo strategico per lo svolgimento di attività produttive grazie al basso costo del lavoro e, soprattutto nella prima fase di apertura dell’economia cinese, alle agevolazioni fiscali garantite dalle autorità governative. Le imprese occidentali hanno proceduto a costituire impianti produttivi per la realizzazione di prodotti destinati al mercato locale e, una volta raggiunti livelli di efficienza e di qualità adeguati, alle esportazioni nei mercati internazionali. Lo sviluppo ed il potenziamento tecnologico ed organizzativo delle unità produttive attive in Cina è stato accompagnato da un intenso sforzo di selezione e promozione di una rete di fornitori locali in grado di supportare il cliente nella realizzazione del prodotto finito. Da una parte le imprese occidentali hanno coinvolto i fornitori esteri con cui avevano consolidate relazioni da tempo; dall’altra si è cercato di individuare fornitori cinesi in grado di raggiungere -nel medio termine- standard elevati di efficienza e di qualità nel prodotto e nel servizio. In alcuni casi i fornitori cinesi sono riusciti ad avere l’accesso alle reti internazionali di fornitura di grandi imprese multinazionali, diventando così fornitori globali con una crescente reputazione internazionale. Lo sviluppo di alcune partnership con imprese locali è stato però accompagnato anche da un atteggiamento di prudenza da parte del cliente occidentale: i continui mutamenti nel mercato della fornitura, determinati dalle alterne fortune dei fornitori cinesi e dalla crescente presenza di imprese a capitale estero, hanno indotto in molti casi il cliente occidentale a preferire un approccio basato più sulla flessibilità che sulla stabilità nei rapporti con i fornitori, alla ricerca di vantaggi di costo e maggiore qualità.
Negli ultimi anni il radicamento delle attività in Cina da parte delle imprese occidentali sta assumendo una veste differente. Presso le filiali presenti nel paese asiatico vengono realizzati in modo crescente progetti di innovazione tecnologica e di ricerca e sviluppo (R&S). Questa dinamica è stimolata da tre fattori concomitanti: la pressione da parte delle autorità governative nei confronti delle imprese estere, a cui viene richiesto di costituire in Cina unità impegnate in progetti di sviluppo tecnologico avanzato; la crescente disponibilità di risorse umane estremamente qualificate e meno costose; la necessità di rispondere ad una domanda locale sempre più articolata e differenziata, che richiede l’adattamento di prodotti e servizi alle proprie esigenze. Le imprese estere hanno costituito centri di progettazione presso i propri siti produttivi ed in vari casi hanno creato nuovi centri di R&S deputati al presidio di specifiche aree di ricerca in ambito scientifico e tecnologico, in collaborazione con la rete di unità di R&S dell’impresa estera e con il crescente coinvolgimento di università e di centri di ricerca cinesi (Von Zedwitz, 2004).
Pertanto le imprese occidentali attive in Cina -soprattutto di media e grande dimensione- stanno sperimentando una nuova fase del processo di radicamento operativo: dall’enfasi sull’esplorazione incrementale di opportunità di mercato e sulla sperimentazione delle modalità di gestione si sta passando alla ricerca di soluzioni in grado di consentire l’equilibrio tra consolidamento e innovazione, con una crescente attenzione all’integrazione delle unità in Cina con la rete internazionale dell’impresa occidentale. Tra i protagonisti di questa nuova fase di radicamento vi sono imprese italiane come Iveco e Generali, che da tempo si sono inseriti come first-mover nel tessuto economico e produttivo cinese.
3. Il radicamento organizzativo delle imprese occidentali in Cina: alla ricerca di un’identità
Il precedente paragrafo ha delineato il crescente radicamento delle imprese occidentali in Cina sul piano operativo. L’impresa occidentale affronta problematiche gestionali inerenti la produzione, il rapporto con il mercato ed in modo crescente anche l’innovazione tecnologica. Si tratta di aspetti operativi complessi, da definire e gestire in un paese non solo difficile ma soprattutto mutevole come la Cina. Il perseguimento degli obiettivi strategici -il mercato, le esportazioni, l’efficienza- e la necessità di svolgere localmente attività produttive e commerciali obbligano l’impresa occidentale ad affrontare una sfida difficile e complicata: in che modo organizzare le proprie attività in Cina? Si tratta di compiere scelte che non solo possono risultare determinanti per ottenere o meno i risultati auspicati, ma che possono plasmare e condizionare la propria identità organizzativa, in Cina ed anche a livello internazionale. Quale modello organizzativo è più efficace in Cina? In che modo è possibile organizzare le relazioni tra casa-madre e filiali operanti in Cina? Quali sono le politiche di gestione del personale più adatte per il contesto cinese?
Gli studiosi di gestione delle imprese internazionali definiscono questa problematica facendo riferimento ai concetti di “riduzione” ed “assorbimento” della complessità del contesto in cui opera l’impresa (Boisot, Child, 1999). La prima opzione -quella definita come riduzione della complessità- implica un notevole sforzo da parte dell’impresa nel plasmare la configurazione organizzativa delle attività svolte nel paese ospite in conformità con gli standard richiesti dalla casa-madre; la conseguenza è che procedure, modelli organizzativi, modalità di interazione con soggetti esterni sono basati sulla prassi consolidata dell’impresa stessa. Questa opzione presenta l’indubbio vantaggio di garantire una maggiore omogeneità tra la dinamica organizzativa della nuova filiale estera e le regole operative adottate dalla casa-madre e dalle altre filiali; il principale svantaggio riguarda le possibili difficoltà nell’integrare l’approccio organizzativo con le prassi seguite localmente da parte del personale impiegato nella filiale e dalle organizzazioni esterne con cui la filiale entra in contatto.
Scegliendo l’opzione dell’“assorbimento” della complessità l’impresa estera riconosce le differenze socio-istituzionali che caratterizzano il contesto locale rispetto al paese di origine, e pertanto avvia un processo di assimilazione di quelle pratiche organizzative implementate dalle organizzazioni locali; in questo modo la filiale tende ad assumere una fisionomia organizzativa ed un comportamento percepiti come conformi -ed in taluni casi come “legittimi”- alla prassi delle imprese e delle istituzioni locali. Il principale beneficio consiste infatti nell’integrazione con il contesto locale, con la possibilità di ottenere un rapido accesso a risorse locali -come input produttivi- ed al mercato del paese ospite, specie se vi sono sostanziali barriere competitive da superare. Il rischio maggiore derivante da questo approccio riguarda l’eventuale disomogeneità rispetto alla casa-madre ed alle altre filiali sul piano degli obiettivi strategici e delle modalità di funzionamento; quindi il pericolo è di vedere consolidarsi una forma di semi-indipendenza da parte della filiale, con riflessi negativi sull’intensità e sulla qualità delle relazioni con le altre unità dell’impresa-madre.
Il tipo di radicamento organizzativo scelto dall’impresa estera in Cina è in primo luogo testimoniato dalla configurazione proprietaria dell’unità operativa. Essa può avere la forma di una equity joint-venture (EJV), in cui il partner estero ed il partner cinese detengono quote della nuova società, oppure di una wholly-owned foreign enterprise (WOFE), nella quale l’impresa estera detiene il completo controllo. Storicamente, le imprese occidentali che hanno investito in Cina hanno utilizzato soprattutto la forma della EJV. In alcuni casi le imprese occidentali sono state obbligate dalla normativa vigente o indotte dalle autorità governative locali a collaborare con imprese cinesi, mentre in molti casi si è preferito operare in questo modo per riuscire a penetrare più facilmente il mercato cinese assumendo una veste più “locale”, potendo contare sul supporto del partner locale e della sua radicata e consolidata rete di relazioni con imprese e soprattutto istituzioni governative. Negli ultimi anni si è registrata una maggiore propensione a creare WOFE ed in vari casi ad acquisire il controllo completo di EJV costituite in precedenza, con la cessione delle quote detenute dal partner cinese; nel 1999 le nuove WOFE hanno superato le nuove EJV (Child, 2001). Si assiste quindi ad un processo di inserimento non più mediato da un partner locale, in cui l’impresa occidentale decide consapevolmente di agire in modo autonomo, sul piano sia della gestione interna che dello sviluppo di relazioni con soggetti esterni. L’impresa occidentale in questo modo dimostra di avere una maggiore fiducia sulla sua capacità di controllare le dinamiche ambientali, e ciò è dovuto alla conoscenza del mercato cinese alimentata da anni di presenza stabile e dalla collaborazione con un numero crescente di partner esteri attivi localmente. Anche le imprese occidentali che mostrano maggiori difficoltà ad inserirsi nel mercato cinese, come le piccole e medie imprese, possono infatti beneficiare della consolidata e capillare presenza di operatori esteri, e quindi di un ambiente locale sicuramente più familiare rispetto agli anni ’90, ossia il periodo in cui si è registrato il primo grande flusso di investimenti diretti in Cina.
Una scelta importante, nel processo di radicamento organizzativo, riguarda la selezione del personale da assegnare all’unità operativa in Cina. A chi conferire l’incarico di dirigere la filiale? È preferibile nominare un manager espatriato, ossia proveniente dal paese e dall’impresa occidentale, oppure un manager locale? Si tratta di due opzioni che presentano vantaggi e svantaggi ai quali le imprese sono particolarmente sensibili. L’utilizzo di manager espatriati risponde alla duplice necessità di trasferire competenze tecniche e manageriali presso la nuova unità costituita in Cina, e di garantire un controllo elevato sulle attività svolte. L’inserimento di manager espatriati presenta però due svantaggi non secondari: l’elevato costo in termini di stipendio ed altri benefit e la minore conoscenza del contesto locale. Inoltre, nel caso in cui il manager espatriato non abbia competenze linguistiche, il grado di controllo sulle attività dell’impresa risulta inevitabilmente ridotto; non è un caso che gli incarichi in Cina siano percepiti dai manager internazionali come quelli più difficili e complessi da affrontare (Tung, Worm, 2001). Anche la scelta di affidarsi ad un manager locale comporta benefici e rischi: i costi sono ridotti e vi è maggiore facilità nelle relazioni all’interno ed all’esterno della filiale; quest’ultimo aspetto assume una rilevanza strategica per poter operare nel sistema economico cinese basato sul network capitalism (Boisot, Child, 1996). D’altro canto vi possono essere notevoli difficoltà nella gestione dei progetti richiesti dalla casa-madre, in caso di competenze tecniche ancora da perfezionare, e nei rapporti con il personale dell’impresa estera, con cui ancora non si è creato un clima di fiducia e di conoscenza reciproca. La tendenza prevalente, in questi ultimi anni, è quella di perseguire un processo incrementale di localizzazione del personale dirigenziale; l’obiettivo è di selezionare manager cinesi dotati di competenze adeguate, soprattutto con esperienze formative qualificate e background professionali maturati in imprese a capitale estero. Studi specifici mostrano infatti un maggiore orientamento all’individualismo ed una minore avversione al rischio da parte di giovani manager cinesi (Ralston, et al., 1999); si tratta di fattori che facilitano la mobilità nel mercato del lavoro ed i processi imprenditoriali. In quest’ottica il management espatriato viene utilizzato per funzioni di controllo specifiche e nell’ambito di progetti ed iniziative in cui la competenza tecnica è ritenuta indispensabile.
Quest’ultima considerazione pone in evidenza un ulteriore aspetto del radicamento organizzativo, ossia la maggiore o minore propensione da parte dell’impresa occidentale a trasferire i propri modelli organizzativi, adottati nei processi produttivi e commerciali, all’interno della filiale cinese. Il trasferimento del modello organizzativo può significare standardizzazione delle procedure, integrazione della filiale in termini di conoscenze grazie a sistemi informativi comuni, condivisione di valori e di regole di comportamento. Questa dinamica, se ritenuta indispensabile, può essere senza dubbio facilitata da scelte come una configurazione proprietaria basata sul controllo completo (WOFE) e l’affidamento di incarichi dirigenziali chiave a manager espatriati. Nel caso delle imprese occidentali in Cina si registra una sostanziale compresenza di approcci standard e pratiche locali: in alcune funzioni, come quella produttiva, si tende a trasferire il modello operativo adottato in altri impianti dell’impresa estera, mentre nella gestione del personale di sovente vengono utilizzate le prassi gestionali locali. In ogni caso, il trasferimento di ciascuna pratica organizzativa è soggetta, in varia misura, a processi di adattamento in funzione di caratteristiche oggettive -come il tipo di attività svolta e le competenze detenute localmente- e della cultura e del modo di operare del personale cinese.
4. Alcune considerazioni conclusive
Il mercato cinese è senza dubbio uno dei più complessi e difficili da affrontare. Le possibilità di successo per outsider come le imprese occidentali sono legate in gran parte alla capacità di radicamento nel contesto locale; in particolare lo sviluppo di relazioni con partner chiave può rappresentare una strategia efficace per poter perseguire i propri obiettivi di inserimento e di crescita. Nel sistema economico cinese convivono culture, approcci e comportamenti distinti che condizionano la vita delle imprese occidentali attive nel mercato locale; in alcuni contesti permangono consuetudini e processi tipici di un’economia basata sull’intervento statale e sul controllo da parte delle autorità politiche, mentre in altri si registra un crescente spirito imprenditoriale aperto alle nuove opportunità, che si diffonde combinando la business culture cinese con le prassi tipiche degli operatori nei mercati internazionali. Le Olimpiadi del 2008 a Pechino rappresentano un test importante per verificare se ed in che modo le imprese e le istituzioni governative cinesi si stiano integrando nel sistema economico internazionale.
L’impresa occidentale è ormai un attore fondamentale del processo di cambiamento dell’economia cinese, attraverso il trasferimento di conoscenze tecnologiche e di regole di management e l’integrazione delle proprie attività in Cina, di dimensioni e rilevanza strategica sempre maggiori, con quelle localizzate nel paese d’origine e presso altre filiali estere. In questa dinamica il “Progetto Cina”, perseguito dalle imprese occidentali, non assume più una veste “speciale”, ossia differente e per taluni aspetti “esotica” rispetto alle attività ordinarie; al contrario, si trasforma in una delle componenti strutturali dell’operare dell’impresa, in grado di condizionarne la configurazione della catena del valore internazionale e la cultura organizzativa, ossia il “braccio” e la “testa”.
Riferimenti bibliografici
- M. BOISOT, J. CHILD, From Fiefs to Clans and Network Capitalism: Explaining China’s Emerging Economic Order, in “Administrative Science Quarterly”, n. 4, 1996, p. 600.
- M. BOISOT, J. CHILD, Organizations as Adaptive Systems in Complex Environments: The Case of China, in “Organization Science”, n. 3, 1999, p. 237.
- J. CHILD, China and International Business, in A. RUGMAN, T. BREWER (eds.), Oxford Handbook of International Business, Oxford University Press, Oxford 2001, p. 681.
- ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT (EIU), Coming of Age. Multinational Companies in China, 2004.
- F. MUSSO, F. BARTOLUCCI, A. PAGANO, Competere e radicarsi in Cina. Aspetti strategici ed operativi, FrancoAngeli, Milano 2005.
- R. ORLANDI, G. PRODI, A volte producono. Le imprese italiane in Cina, Il Mulino, Bologna 2006.
- D. RALSTON, C. EGRI, S. STEWART, R. TERPSTRA, Y. KAICHENG, Doing Business in the 21st Century with the New Generation of Chinese Managers: a Study of Generational Shifts in Work Values in China, in “Journal of International Business Studies”, n. 2, 1999, p. 415.
- R. TUNG, V. WORM, Network Capitalism: the Role of Human Resources in Penetrating the China Market, in “International Journal of Human Resource Management”, n. 4, 2001, p. 517.
- M. VON ZEDWITZ, Managing Foreign R&D Laboratories in China, in “R&D Management”, n. 4, 2004, p. 439.
E-mail:
[1] Per un’analisi delle principali problematiche del processo di radicamento in Cina si veda ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT (EIU), Coming of Age. Multinational Companies in China, 2004, ed anche F. MUSSO, F. BARTOLUCCI, A. PAGANO, Competere e radicarsi in Cina. Aspetti strategici ed operativi, FrancoAngeli, Milano 2005. Per un approfondimento del comportamento delle imprese italiane si veda R. ORLANDI, G. PRODI, A volte producono. Le imprese italiane in Cina, Il Mulino, Bologna 2006.
